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REFLEXIONES PARA DELEGAR CON MAS EFICACIA
¿Delegamos lo que realmente queremos y podemos, o acabamos por delegar solo lo que no nos gusta o a lo sumo aquello a lo que no damos abasto? ¡Y encima queremos que el otro se motive con ello!
Para delegar con eficacia y poder dedicar gran parte de nuestro tiempo a lo que QUEREMOS hacer, sin estar todo el día arrollados por el TENER que hacer, tenemos que delegar más y mejor. Además, ¿no es tranquilizador para un directivo saber que en su ausencia todo irá sobre ruedas?
No podemos estar en todas partes. Intervenir EN TODO nos impedirá ser el directivo que podemos ser y generará pérdida de eficacia y entusiasmo en el equipo. Si no delegamos, no dirigimos. Tampoco podemos delegar sin más y olvidarnos del asunto, la responsabilidad final siempre será nuestra y por tanto nuestro es el compromiso de controlar lo delegado.
Y no podremos delegar si no aceptamos firmemente el riesgo de que se hagan las cosas de forma diferente, e incluso que algunas cosas no se hagan tan perfectas o hasta se hagan mal. Para poder delegar con garantía de éxito hay que partir de una premisa: si no formo y enseño al otro, no delego, a eso se le llama comúnmente “largar muertos”.
Veamos cómo está la situación real actual:
Revise su agenda de trabajo de los últimos 3-4 meses, ¿recuerda algo que hizo Vd. mismo, que podría haber sido una buena oportunidad de aprendizaje para uno de sus colaboradores?
Quizá vea varias cosas, aunque le parece que se hicieron de la forma adecuada, pero ¿es realmente necesario que ese tipo de cosas las haga Vd. personalmente?, sinceramente, ¿es algo que con un poco de formación y supervisión podría hacer perfectamente (quizá hasta mejor) alguien de su equipo?
Haga una lista de las tareas que más frecuentemente realiza, esas que ya forman parte de sus rutinas como directivo y que “tiene” que hacerlas Vd., porque sino no se quedan bien hechas, o no se queda tranquilo. ¿Cuantas de ellas las podría hacer otra persona de su staff si Vd. se involucra en formarla para ello?
Busque ahora entre los asuntos que tiene previsto afrontar en las próximas semanas. ¿Que actividades y tareas que tenía programadas para hacer Vd. mismo identifica como oportunidades para enseñar y desarrollar a sus colaboradores? Si es así, ¿que aprendería concretamente en cada una de ellas? ¿supondría para ellos una tarea interesante o un “muerto” que les ha caído encima?.
Haga una lista con las tareas importantes que más frecuentemente debe realizar. Añada a esta lista las tareas no importantes más “come-tiempos” que tiene en su realidad actual. Trate de ser absolutamente objetivo e indique en cada una de ellas el grado de “delegabilidad” que tienen en función del siguiente criterio:
FD - fácilmente delegables, es cuestión de decírselo a alguien y dejar claro las normas para hacerlo.
PS - pueden serlo si enseño a alguien a hacerlo
DD - difícilmente delegables, hace falta conocer esto, experiencia y otros aspectos que no es tan fácil enseñar.
ND - no delegables, pertenecen al área estricta de mi cargo o simplemente es una tarea que he decidido que voy a hacer sólo yo, sea o no lo ideal.
AFP – “A freír puñetas”, desde mañana esto ya no se va a hacer.
Hágase un plan realista para los 2 primeros y póngalo ya en marcha.
Haga ahora un plan de preparación a medio plazo, empezando ahora, para el 3º caso: quién, cómo va a aprender, para cuándo, etc.
Reconsidere la exclusividad de estas tareas. ¿Si a Vd. le mandaran 3 años al Alto Volta y no nombraran un sustituto se hundiría el departamento?, ¿qué pasaría y cómo cree Vd. que se haría esto?. ¿Le da esta nueva óptica alguna idea que le haga cambiar de opinión?.
Tome las decisiones y asuma los riesgos adecuados para el último caso.
Trate de obtener una lista con las tareas más frecuentes de cada uno de sus colaboradores. ¿cuáles de ellas piensa que podrían delegar? ¿Cuál de ellas a Vd. le importa muy poco que se hagan, porque no las considera valiosas? ¿Cuál estaría dispuesto a arriesgar que no se hiciera si se garantiza que con ello se podrán hacer otras cosas más importantes?
Por último debe tener en cuenta la TEORIA DEL PRECIO en esto de delegar: Todo tiene un precio, y hay muchas cosas que compensan ese precio sobradamente.
Ejemplo: Si delego algo, es posible que no se haga con todo el rigor que yo lo haría; pero ¿es posible que la falta de rigor sea un precio adecuado, hasta barato, a cambio de liberarme para otras cosas realmente importantes?
Aprenda a “pagar” y disfrutará más de la vida, delegará más y mejor, se evitará estrés y aumentarán los resultados de su equipo. Si uno de sus colaboradores hace una tarea concreta a partir de ahora, es posible que no la haga como usted solía hacerla. Si el resultado final en vez de excelente, es simplemente suficiente para el objetivo que se perseguía, ¿da por bueno el precio de que no sea perfecto, a cambio de poder dedicar su esfuerzo a cosas más críticas? ¿Sí? ¡Pues pague, olvídese ya del asunto y sea feliz!
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